經過30年的改革開放，越來越多經過市場洗禮的企業脫穎而出。

一般來說，對于指紋識別FPC廠來說，從“小舢板”的個體企業成長為“大船”的企業集團，將面臨著六個方面的困境。

    困境一企業戰略，機會導向型戰略為何不再可行(從做生意到做企業)

當企業小的時候，機會是最重要的，只要抓住一個機會，就可以使企業得以生存和運轉下去。

但是，企業成長為集團了，機會卻好像不如原來重要了，一個機會不再能夠保證和維持企業運轉，甚至，有的看起來是機會，抓住了也能賺錢，卻對企業的整體發展產生了負面影響，原來那種機會導向型的做法不再可行，企業集團必須尋找新的發展途徑和辦法。

   困境二企業文化，使創業成功的文化為何不再有效(創業型的進取與發展時的穩健)

當企業小的時候，生存是第一大挑戰，企業的領導和員工，都拼盡全力，不計艱辛，多方突破，以期活下來。這種做法的最典型表現，就是華為公司廣為人知的“狼文化”。正是因為這種不達目的不罷休的狼文化，很多公司在創業初期贏得了生存的業務和空間，贏得了繼續生存下去的資源和能力。

但是，企業成長為集團了，員工的“狼性”也淡下去了，甚至還被員工認為是“洗腦”，產生抵觸情緒。很多企業領導者都感慨，不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了，到點上下班，講待遇講報酬的風氣倒不經過提倡就蔓延了，企業好像越來越沒有進取心了。這樣的企業，還能繼續向前嗎?不少企業老板憂心忡忡。

    困境三企業管理，想親歷親為卻為何總是力不從心(授權與集權)

當企業小的時候，管理的人員不多，管理的深度不深，管理幅度也不廣，老板完全有能力和時間對企業的所有重要事情進行管理。老板感覺企業在自己的掌控之中，企業發展的一切都清晰可見，心理感覺非常踏實。

但是，企業成長為集團了，業務范圍廣了，業務流程長了，管理跨度也大了，關鍵節點多了，企業管理者不再像以前那樣有能力對每件事情都能控制了，親歷親為不但沒有成為員工的表率，反倒容易引發員工的怨言，覺得老板插手太多，無法發揮自己的主動性。同時，管理者也覺得員工不負責、不努力，殊不知，正是因為自己的一竿子到底的管理辦法，讓員工失去了權力，也失去了責任。

  困境四人才瓶頸，內部提拔和空降管理者如何協調

當企業小的時候，一切從生存出發，全體員工的成本意識都非常強，這樣就導致一個人要干多個人的事情，即使是企業老板也不例外。這個時候的老板，一般來說都是企業最有能力和最有資源的人，也就是企業最重要的人力資源。

但是，企業成長為集團了，隨著業務范圍的擴張和業務流程的延伸，企業對人才的要求不再是單一和純粹的，除了能夠給企業帶來業務的人才，還需要有配套的后勤支持人才。從內部培養提拔，雖然說可能懂得企業文化，熟悉企業現狀，而且和企業老板容易一條心，并且也給了企業老員工希望，但是，速度慢，時間緊，人才成長滿足不了企業發展的需求。外部空降，能夠很快就獲得企業需要的能力，不過，空降的人才畢竟不是自己培養的，還有一個熟悉的過程和成本，更有一個認同感的問題，同時空降的低成功率也是需要面對的一個現實。

   困境五政策風險，企業越大為何越容易受政策影響

當企業小的時候，政策的風向還很難為企業所感受到，因為是機會導向型，什么賺錢就做什么，或者像柳傳志所說的“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的變化對企業的影響甚至可以忽略不計;而且，船小好掉頭，即使政策影響到了企業，企業也可以很快選擇新的方向，規避政策風險。

但是，企業成長為集團了，就有了明確的產業選擇和穩定的業務方向，不再能夠打一槍換一個地方。而且由于規模的壯大，如果說原來是匍匐地上的小草的話，現在就是挺立的大樹，對于政策的影響感受不可避免地會越來越強烈。

  困境六接班人難題，事業究竟傳給誰

當企業小的時候，創始人正當壯年，一門心思都用在拓展業務上，自己正能夠充分發揮作用。而且，企業小的時候，還在為生存問題而奮斗，即使有所謂的接班人，也無班可接，無業可承，即使自己愿意交班，目標的接班人還不一定愿意接收，也不需要考慮接班人的問題。

但是，企業成長為集團了，創業者也經過多年的打拼，不論從心理和生理，不論從時間和精力上，都需要尋找接班人，將自己打下的江山傳承下去，接班人的問題于是產生了。從中國人的傳統來說，接班人應該是自己的子女，子承父業一直為中國人所傳揚，而且被認為理所當然。但是，從激烈的市場競爭來看，接班人卻不一定非得是自己的子女，應該可以選擇一個有能力的人。當子女有能力而且愿意接班的時候，這個問題當然好解決，問題是，事情很少會這樣完美，那么，子女和空降兵之間，創業者該如何選擇呢?應該用什么樣的機制來保證自己的心血呢?

以上是軟板廠認為民營企業集團要面對的六個主要困境，系統解決好這些問題，民營企業集團就為進一步的騰飛奠定了基礎。考察上面陳述的六個困境，我們可以發現，它們都與企業規模的擴大分不開，都是在企業由“小舢板”成長為“大船”后由于規模量變所導致的管理質變，這種量變導致的質變可以用這么幾句簡單的話加以總結：規模大型化替代小型化，業務多樣性替代單一性，流程多層次替代單層次，集團穩定性替代企業靈活性，利益主體多元化替代一體化，行為客觀規范化替代主觀隨意化！